שימור עובדים לא מתחיל ביום שבו העובד רוצה לעזוב
אחת הטעויות היא להתייחס לשימור כאל פעולה שעושים כשכבר קיימת בעיה.
פתאום מציעים העלאת שכר, שינוי תפקיד, יום עבודה מהבית או הבטחה לקידום.
אבל בשלב שבו עובד טוב כבר החליט לעזוב, לעיתים אנחנו פשוט מגיעים מאוחר מדי.
שימור אמיתי מתחיל הרבה קודם — בדרך שבה העובד חווה את הארגון ביום־יום.
האם הוא יודע מה מצופה ממנו?
האם יש לו יעדים ברורים?
האם הוא מקבל משוב?
האם המנהל שלו באמת מנהל אותו?
האם הוא מרגיש שמבחינים בעבודה שלו?
והאם הוא מבין לאן הוא יכול להתפתח מכאן?
שכר הוא בהחלט חלק מהמשוואה. אבל הוא לא כל המשוואה.
לפני שאתם אומרים "אין היום עובדים טובים" — בדקו את המערכת
קל מאוד להסביר תחלופה דרך העובדים.
"הדור השתנה."
"אין מחויבות."
"כולם רוצים יותר כסף."
"אנשים עוזבים מהר."
לפעמים זה נכון.
אבל אם עובדים מתחלפים שוב ושוב באותו תפקיד או תחת אותו מנהל, מבחינתי זו כבר לא רק שאלה של גיוס.
זו נקודה שדורשת בדיקה.
אולי הגדרת התפקיד לא תואמת למה שקורה בפועל.
אולי תהליך הקליטה קצר מדי.
אולי היעדים לא ברורים.
אולי העובד מקבל תשומת לב רק כשהוא טועה.
ואולי קידמנו עובד מצוין להיות מנהל — אבל אף פעם לא לימדנו אותו לנהל.
לכן כשיש תחלופה גבוהה, אל תשאלו רק:
"למה העובדים עוזבים?"
תשאלו גם:
"מה אצלנו גורם להם לא לרצות להישאר?"
זאת שאלה הרבה פחות נוחה — אבל הרבה יותר שימושית.
5 דברים שהייתי בודקת כבר השבוע
- האם כל עובד יודע איך נראית הצלחה בתפקיד שלו?
"לעשות עבודה טובה" זו לא הגדרת יעד. עובד צריך להבין מה מצופה ממנו ואיך מודדים את הביצועים שלו. - מתי בפעם האחרונה המנהל ניהל איתו שיחה שלא עסקה במשימה דחופה?
לא "מה קורה עם הלקוח?", אלא שיחה על ביצועים, קשיים, התפתחות ומה הוא צריך כדי להצליח. - האם העובד מקבל משוב גם כשהוא מצליח?
אם אנחנו מדברים עם עובדים בעיקר כשמשהו משתבש, אנחנו מלמדים אותם שניהול = ביקורת. - האם יש לו לאן להתפתח?
לא כל עובד צריך להפוך למנהל. התפתחות יכולה להיות מקצועית, הרחבת אחריות, התמחות, שיפור שכר או קבלת עצמאות גדולה יותר. - האם המנהל שלו נמדד גם על שימור ופיתוח הצוות?
אם מנהל נמדד רק על תוצאה חודשית, שלא נתפלא אם האנשים הופכים מבחינתו לכלי להשגת המספר במקום לנכס שצריך לפתח.
ויש עוד כלי אחד שאני מאוד אוהבת: שיחת הישארות
רוב הארגונים מכירים שיחת עזיבה.
אני מציעה לעשות גם שיחת הישארות — דווקא עם העובדים שאתם לא רוצים לאבד.
לא צריך לחכות למשבר.
שבו איתם ושאלו:
מה גורם לך להישאר כאן?
מה מתסכל אותך היום בעבודה?
מה יכול לגרום לך להתחיל לחפש מקום אחר?
מה היית רוצה ללמוד או לעשות בהמשך?
ומה אנחנו כמנהלים יכולים לעשות טוב יותר?
יכול להיות שלא תאהבו את כל התשובות.
אבל עדיף לשמוע אותן כשהעובד עדיין יושב מולכם — ולא בשיחת הפרידה.
שימור עובדים הוא לא רק עניין של משאבי אנוש
לתחלופה יש השפעה ישירה על הביצועים.
כשאיש מכירות עוזב, לדוגמה, לא איבדתם רק עובד. איבדתם את הזמן שהושקע בגיוס ובהכשרה, את הידע שצבר, את הקשר עם הלקוחות ואת התקופה שבה העובד הבא עדיין לומד את התפקיד. בפיצוח של ים פתרונות הגדרנו בדיוק את המעגל הזה: גיוס, הכשרה, השקעת זמן, עזיבה — ובינתיים לידים והכנסות עלולים להיפגע.
ולכן מבחינתי, שימור עובדים הוא חלק מניהול ביצועים.
ארגון שרוצה לצמוח לא יכול להתעסק רק בשאלה איך להביא את העובד הבא.
הוא צריך להיות טוב לא פחות בשאלה:
איך אנחנו גורמים לאנשים הטובים שכבר הבאנו — לרצות להישאר, להתפתח ולהצליח איתנו?
כי לפעמים ההשקעה הכי טובה בגיוס הבא שלכם היא דווקא לא להזדקק לו.